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汰弱留強的鐵腕柔情

  哈佛商業評論/2013-01-28




貝絲.艾克瑟羅德 Beth Axelrod 要建立強大的人才庫,高階主管必須常辭退低績效的主管。要做到這一點,企業必須使出「戴著絲絨手套的鐵腕」,也就是用親切有禮的態度,提出堅決的主張。必須處理C級人員時,有些人自然可能會找理由不處理,或者不採取行動,要克服這個問題,企業必須建立嚴謹的流程,使經理人無法迴避這個人才管理的難題,也強化企業人力資源流程的完善性和可信度。管理C級人員時,應採取三個步驟:高階主管必須評鑑出哪些是C級人員他們必須對處置C級人員的行動計畫,取得一致的意見他們必須責成經理人執行行動計畫












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看見你的潛力股員工

  哈佛商業評論/2013-01-28




湯瑪斯.狄隆 Thomas J. DeLong 是誰扮演企業成功背後最關鍵的角色?是誰提供企業存續需要的穩定、知識和長期觀點?答案是有能力、表現穩定,而且低調的B級員工。這些企業配角對公司未來表現的影響,遠勝過表現大好大壞的明星員工。A級員工肩負龐大營收或客戶,但也是最易犯錯的一群。相反地,B級員工重視工作和家庭的穩定。他們很少追求升遷或他人的注目,更關心所屬企業的福利。他們不常換工作,因此非常了解公司業務的處理流程和歷史,且能在企業的轉型過程中,提供安定的力量,穩定促成組織的彈性和表現。









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直覺領導力

哈佛商業評論/2013-01-28 







羅伯.奎恩 Robert E. Quinn


就像其他領導人一樣,你在領導上的表現時好時壞。究竟該怎麼做,才能展現 卓越的領導力,而不只是剛好能勝任而已?光是模仿其他領導人,或是鑽研領導手冊,是達不到卓越程度的,你必須進入「領導的初始狀態」:也就是在面對危機 時,你不得不基於個人價值觀和本能而發揮領導力。在那個狀態下,你直覺就知道該怎麼做:你勇敢面對當下的情況,展現最佳績效。


幸好,你不必遇到危機,就能進入領導的初始狀態。只要自問四個問題,你隨時都可以做到。以下就是那四個問題:「我是否以成果為中心?」「我是內在導向嗎?」「我著重在大局上嗎?」「我是否保持對外開放?」











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誰說談判只靠理性?

  哈佛商業評論/2013-01-28




金柏琳.李爾利 Kimberlyn Leary 有些人打從心底恐懼坐上談判桌。只要最低需求得到滿足,他們就會接受,以求結束壓力,不必再面對與自己的風格、盤算不同的人。然而,這樣的迴避,代價很 高。面對重大談判時,計算數字、偵察市場、研擬備案等嚴謹的準備極為重要,但這樣還不夠,其實,情緒也很重要。你必須理解、傳達你的情緒,並從情緒裡學 習,以順利適應當下的狀況,成功與他人交涉。 作者研究了二十名談判高手,結果發現,談判帶來壓力的原因有三:無法掌控、無法預測、沒有意見回饋。另外,本文提出一項包含六個步驟的暖身練習,幫你準備好情緒,有效談判。



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六大策略領導力

  哈佛商業評論/2013-01-28




保羅.許梅克 Paul J.H. Schoemaker 作者研究超過兩萬名高階主管,找出「預測、挑戰、解讀、決定、對焦和學習」這六大技能,如果能精通並協調運用,可讓領導人作策略性思考,並有效引導企業在未知地域前進。











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投資前的計算題

  哈佛商業評論/2013-01-28




麥可.賈可布斯 Michael T. Jacobs 財務專家協會近期針對所屬成員調查,詢問他們評量投資機會的財務模型採用什麼假設。結果,沒有一題獲得三百多位受訪者過半數的相同答案。這問題很嚴重,因 為有關股權與負債成本的假設,不但深刻影響公司投資的類型與價值,也攸關這些企業,甚至更廣泛經濟的健全。 作者引用這項調查的結果,並對誤判資金成本的可能後果提出具體案例,也簡要說明如何計算終值,而且提供線上工具,可由讀者導入自己的資料,檢視終值成長率的假設,如何影響投資案整體的價值。了解這些知識,你就更能夠確認資金成本.



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賣什麼?有關係!

  哈佛商業評論/2013-01-28




馬歇爾.費雪 Marshall Fisher 有許多資料和分析工具,可以協助零售商做出存貨管理和定價方面的決定;相反地,挑選最適合的商品組合依舊比較偏藝術,不夠科學,判斷一旦失誤,可能後果慘重。一種新的商品組合規畫方法,可解決這方面的不足。這方法的根本概念是,顧客大多時候不是購買商品,而是買一組屬性。新方法使用現有商品的銷售,來估計消費 者對不同屬性的需求。然後以屬性為基礎,運用那些估計值預測潛在新商品的需求。這個方法幫零售業者找出新商品以取代慢銷品,了解顧客買不到想要的商品時,是否可能改買其他的替代產品,並為各店或各組分店量身設計商品組合。











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台灣人是否太小看自己?



遠見雜誌/2013-02-06




【文/楊瑪利】





今年1月初,我與同仁們前往香港考察。在行程中接觸了道地香港人與旅居香港工作的台灣人,感受到原來有那麼多香港人喜愛台灣。


令人寬慰的是,他們不是只喜歡台灣的小吃美食,其實更嚮往台灣社會所擁有的自由、開放、民主又有品味風格的生活品質。




 


「現在做為一個台灣人,在香港走路都有風」「去買東西,店員知道你是台灣人,一定會對你最親切、最好,」他們說。


許多台灣人認為是缺點的,香港人好像看起來都不是缺點。例如台灣人認為,在都市不如意的成年人返鄉種田,好像是問題,但在香港人看來,台灣人還有鄉下可以回,還有田可以種,多幸福啊!因為香港沒田留給年輕人。


台灣駐香港的光華新聞文化中心主任李應平分享,有很長一段時間香港學生申請赴台升學的人數都很低,竟然2012年有3800多人申請,創下歷史新高。


2013年元旦大陸廣州《南方周末》爆發新年獻詞被主管機關換掉一事,引起全球關注。我在微信(We Chat)跟大陸同業聊天,其中一段對話是,台灣人嫌媒體太自由太亂,「那是得了富貴病,我們還得先爭取溫飽。」因為他們還沒有新聞自由。


 


香港、東南亞,遊台人次創新高紀錄


近幾年來,開放大陸人遊台後,台灣人比較關注的是大陸客來台人次突破多少萬。但其實來自香港、澳門及新加坡、馬來西亞等東南亞地區來台旅客,也都屢創新高。


2007年港澳人士來台只有49萬,2012年已達101萬,成長一倍,成長率僅次於大陸;東南亞地區來台人次從70萬成長到113萬。連日本多年來來台人次都在100萬徘徊,近幾年也逐漸成長,2012年突破143萬。


我想,這麼多亞洲人興起遊台灣,絕不只是小吃功勞,絕對是台灣軟實力的展現。台灣人民素質、服務品質,已在整個亞洲地區成為一個新亮點。


有一位旅居大陸的朋友分享,有一次打電話給電信公司客服部門,他不滿意客服人員的表現,最後對方知道他是台灣人後,跟他說:「你跟我們總公司建議一下,是否送我們到台灣觀摩,學習如何做好服務?」


 


本期出刊適逢台灣過農曆長假,封面故事也選了一個可以彰顯台灣生活品質提升與個人競爭學習力相關的主題:運動。運動儼然也成為一個廣義的財經與學習問題。


 在台灣成為一個多元豐富的社會過程中,從2006年起,台灣參與運動的人愈來愈多,每週規律運動三次,每次心跳達到130下的人口,從18.8%快速上升到30.4%,逐漸成為運動島。


 傳統以來多數人認為,在體育場上表現優異的人,智育學習一定比較差,以為「運動剝奪念書時間」「會運動,就不會讀書」。 但近年來教育界與教育界風靡一本暢銷書:《聰明學習靠運動》,揭開了運動對大腦和情緒的影響,證實運動可以逆轉人生。


小孩要多運動,功課才會好。同樣的,多運動,對大人的事業、人脈、創造力、情緒力等也都會更好。為什麼?


 


 


【本文摘自遠見雜誌2月號;更多文章請上遠見雜誌網:www.gvm.com.tw









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中國進出口超越美國 成最大貿易國



http://tw.news.yahoo.com/%E4%B8%AD%E5%9C%8B%E9%80%B2%E5%87%BA%E5%8F%A3%E8%B6%85%E8%B6%8A%E7%BE%8E%E5%9C%8B-%E6%88%90%E6%9C%80%E5%A4%A7%E8%B2%BF%E6%98%93%E5%9C%8B-202405993.html



自由時報 – 2013年2月11日 上午4:24


〔編譯盧永山/綜合報導〕按照進出口總額計算,去年中國超越美國,成為全球最大的貿易國,這是二次世界大戰後,中國首度挑戰美國在全球商業的領導地位。


根據美國商務部的資料,去年美國的進出口總額達三.八二兆美元。而中國海關的資料顯示,去年中國進出口總額達三.八七兆美元。去年中國有二三一一億美元貿易順差,美國則出現七二七九億美元貿易赤字。




高盛:恐攪亂區域貿易聯盟


高盛資產管理公司董事長歐尼爾表示,中國躍居為全球最大的貿易國,將使該國的影響力增加,可能攪亂區域貿易聯盟,因該國已成為包括德國在內的最大貿易夥伴。在二年底,德國對中國的出口將為對法國的兩倍。


歐尼爾指出:「對全球很多國家而言,中國快速成為最重要的雙邊貿易夥伴,按照這種速度,到二年底,很多歐洲國家與中國的雙邊貿易,將多於歐洲其他國家的雙邊貿易。」


根據世界銀行的資料,目前美國的經濟規模仍比中國高出一倍以上。二一一年美國的國內生產毛額(GDP)為十五兆美元,中國為七.三兆美元。


華府彼德森國際經濟研究中心資深研究員拉帝(Nicholas Lardy)表示:「中國經濟規模只有美國的一半不到,貿易額卻超過美國,令人印象深刻。中國超越美國不是因為人民幣大幅低估導致出口旺盛,中國自二○○七年以來的進口就快於出口。」


康乃爾大學教授普拉薩德表示,儘管中國是全球最大的能源使用國、全球最大的汽車市場,並擁有全球最大的外匯存底,但中國很大一部分的貿易涉及到進口原物料和零件,然後再組裝成成品後出口,這樣的經濟活動僅提供最小的附加價值。


此外,中國官方公布的經濟數據也屢遭質疑。包括瑞銀、澳盛銀行、高盛在內,都質疑中國公布的去年十二月和今年一月出口數據有問題。











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要賺「世界的錢」,

先要有「世界級的人才」



  遠見雜誌/2013-02-06




要賺世界的錢談何容易;在過去七年中,全球經歷了二次經濟大衰退。台灣受到極大衝擊,2012年經濟成長率就在「保一」邊緣。一個重要教訓就是,台灣以「加工輸出導向」的產業結構,所產生的附加值太低,競爭力太弱,容易被取代及淘汰。


【文/高希均】


世界百位CEO排名,台灣僅蔡明介入列,這是頂尖人才短缺警訊。


20054月國民黨主席連戰訪問大陸,在那次「和平之旅」之中,他提出的兩岸「共賺世界的錢」,獲得了熱烈的迴響。


要賺世界的錢談何容易;在過去七年中,全球經歷了二次經濟大衰退。台灣受到極大衝擊,2012年經濟成長率就在「保一」邊緣。一個重要教訓就是,台灣以「加工輸出導向」的產業結構,所產生的附加值太低,競爭力太弱,容易被取代及淘汰。


這就是為什麼科技產業自身最清楚:必須調升技術水準,必須加強研發,必須要吸引人才,才能增加產品附加值,立於不敗之地。施振榮先生在新著《微笑走出自己的路》中,一再指出:「在新失落時代,一起創造新價值。」


創造新價值的根本源頭,是要擁有世界一流的人才,他們擁有想像力、創新力及執行力。台灣今天的政治氣氛充滿了保護、限制、恐懼的心態,是最不利於訂定開放的、包容的、彈性的、吸引世界人才的政策。「齊頭式的平等」產生的是「平庸」。


前流行的民粹及短視的看法是:只要台灣一開放,外國人進來,就搶走了台灣人的飯碗;殊不知,引進的人才,透過他們的貢獻,可以創造出連鎖的,相乘的商機與 投資以及台灣的聲譽。美國歷史顯示:如果近百年來沒有吸取到世界各國人才的貢獻,哪會有富強的新大陸?賈伯斯的生父是一個敘利亞到美國威斯康辛大學的研究 生。


有一流人才 台灣才有美好未來


回想1980年代政府邀請了張忠謀回台發展半導體,創造了台積電的輝煌成長;再看看李安拍攝《少年Pi的奇幻漂流》,經過台中市長胡志強的努力與勸說,終於落腳在台中拍攝,對台灣產生了國際上難以估計的無形價值。


我們終於要承認:只要擁有開大門的吸引人才政策,讓世界一流腦袋的人在台灣貢獻,台灣才會有美好的未來。


歐巴馬第二任總統剛啟動,競爭力大師波特教授對他提出八點「立刻要做」的建議。其中第一項就是「放寬高級人才移民美國的法令。」這個世界人才的大熔爐,都有人才不足的憂慮,那麼一流人才已經不足,政策上又有排外心強的台灣,更需要修改法令,急起直追。


到底今天的台灣缺不缺人才?因為定義的不同產生了不同看法。如果學士及碩博士是人才,那麼台灣不僅不缺,還過剩;如果人才不是數「學位」人頭,而在實際操作上,那麼多種行業的高手藝、高技能、高專長的人才是嚴重不足


再說「世界頂尖的人才」,任何國家都缺,台灣當然更是望塵莫及。有哪些諾貝爾獎得主肯在台灣,長期停留做出貢獻?當他們能夠來訪問幾天,做幾場演講,我們就已經覺得難能可貴了。


 


 


【本文摘自遠見雜誌2月號;更多文章請上遠見雜誌網:www.gvm.com.tw











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第二螢幕現身

  數位時代/2013-02-06




客廳大戰一觸即發
行動裝置的出現,開始分散人們看電視的注意力。當小螢幕踏入一直由電視主宰的客廳時,將會帶來什麼改變?處於新客廳的電視,扮演角色有何不同?當大小螢幕共存時,又該如何發揮互補力量?

五晚上,一個屬於放鬆的時刻。你回到家打開電視,坐在沙發上準備享受正在熱播的偶像劇,順手拿起放在一旁的iPad,先打開信箱,回了幾封下班前來不及處 理的公事,接著打開購物網站,看看這周末的限時特價好康,順便連上Facebook,和朋友分享今天發生的趣事。就在進行這些事的當下,電視一直開著,你 偶而抬頭關心一下劇情進度,思緒跟著情節起伏,但又不時地把目光移到iPad上。這樣的情景你可能並不陌生,因為它每天都發生在你我的客廳中。

現在它被賦予了一個專有名詞──「第二螢幕」(Second Screen)。這個形容或許非常貼切,指的是在觀賞第一螢幕「電視」的同時,與電視並行使用的螢幕。在行動裝置興起後,第二螢幕就成為智慧型手機和平板電腦的代名詞。

新科技戰場
第二螢幕之所以備受關注,一切都來自於「客廳」的戰略位置。從電視問世的那一刻起,客廳就一躍成為家裡的娛樂中心,不管其他消費產品如何推陳出新,依然無法撼動客廳的地位,也讓客廳成為各大科技巨頭亟欲征服的戰場。

早在2007年,蘋果就用AppleTV跨出第一步,接著Google、微軟、三星等巨頭也紛紛以智慧電視跟進,提供數位化、連網化的觀賞體驗。只是一段時間過去,卻始終無法像顛覆手機產業那般顛覆客廳,消費者仍舊繼續使用傳統的四方黑盒。


 


相較於從電視硬體端下手的思維,第二螢幕則提供另一條發展路徑。根據尼爾森的調查,美國有86%的觀眾,會在看電視的同時使用平板電腦。這是一個不容忽視 的行為警訊,當行動裝置開始讓人們對電視的專注力降低、使用行為也隨之多工時,若能在行動介面上推出和電視內容互相搭配的服務,就能從中挖掘新的商機。這 也是為什麼各項預測直指,第二螢幕是2013年重要趨勢的原因之一。

電視大戰發展至此,首度加入了新的競爭者──行動App開發商。雖然 行動裝置瓜分不少使用者的注意力,但在大多情況下,做的都是跟電視內容無關緊要的事,若能透過App帶給觀眾更好的觀賞體驗,不僅能成功抓住這些四處漫遊 的眼球,還能成為進軍家庭娛樂領域的跳板。瞬間,客廳這個小小空間又再起煙硝,成為各方人馬角力競逐的地方。

互補應用是關鍵
然第二螢幕的概念興起不久,但已吸引許多參賽者投身其中,ZeeboxViggleIntoNowGetGlueNextguide等都是常被提 起的名字。受歡迎的第二螢幕應用,常可見到幾個功能:像是在眾多頻道中快速找到想看內容的節目導航、一邊看電視一邊購買節目出現商品的電子商務、讓你與同 好即時討論的社群互動、馬上提供節目的延伸資訊、設計與節目相關的活動,如即時投票、劇情預測等。

2nd Screen Society
主席帕克(Chuck Parker)認為,第二螢幕的服務包含4S1D──簡單(Simple)、社群(Social)、無縫(Seamless)、刺激(Stimulating)以及發現(Discovery)。


 


他指的是,第二螢幕不僅要讓第一螢幕變得更容易瀏覽,同時要將社會網絡整合至觀賞體驗裡,也要能無縫整合多種內容來源,再藉由提供延伸內容,創造更深入且 豐富的觀賞體驗,最後是讓觀眾找到他感興趣的新內容。帕克也預測,未來平板電腦和智慧型手機的使用報告,都會開始納入與電視相關的活動數據。

對內容製作者跟品牌主來說,不只電視螢幕的觀賞體驗需要被滿足,就連觀眾手上的小螢幕也不能錯過,業者應做好心理準備,未來每個內容都會有大螢幕和小螢幕 兩種版本。但前提是兩者搭配互補,而不是各自分開,其中關鍵是要提供與觀眾瀏覽當下相關的情境素材(contextually-relevant materia),可口可樂在2012年的超級盃就做了很好的示範。

一直以來,超級盃廣告是各大品牌的必爭之地,每年都費力思考如何才能 在觀眾心中脫穎而出。這次可口可樂逆向操作,不再播出一直重複宛如洗腦的預錄廣告,改用現場直播的概念,請來自家吉祥物北極熊擔任主角,跟著觀眾一起看比 賽,再透過iPad即時轉播北極熊隨著比賽過程起伏的精彩表情,連瑪丹娜中場表演時,北極熊還高興得跳起舞來

這支廣告的背後技術,是用 攝影機捕捉兩個演員觀賞比賽的動態神情,再合成虛擬的北極熊外表。由於觀眾實在太好奇北極熊的反應,即使在戰況激烈的比賽中,還是一直盯著iPad看,到 比賽第三節時,已有超過60萬人同步觀看,超高流量讓可口可樂的伺服器從原先的3台緊急添加到18台,也成為去年超級盃最吸睛的廣告。「未來三年內,廣告 主在意的主要指標,將會是用戶參與度,」電視應用開發商i.TV執行長佩羅(Brad Pelo)表示。


 


內容碎片化帶來整合問題
但就在各家業者不停投入開發互動 App時,伴隨而來的,是內容碎片化的問題。在第二螢幕上,大約只能瀏覽過去一台電視所能傳遞內容的10%,當各種節目與頻道的App變得相當零碎時,觀 眾為了得到更多的電視體驗,可能要下載好多個App。以超級盃來說,看完所有賽事至少得下載15App,要在單一App中整合所有收視體驗,是目前最大 的難題。而這也是為什麼,有些人寧可單純看電視就好。

除了整合難題外,還有許多問題值得業者煩惱:究竟第二螢幕的服務要注重哪些互補特性?是社交、內容,還是行銷層面?怎麼讓觀眾在看電視時,還會主動打開App?在新節目還未打出知名度時,又要如何吸引觀眾下載App

知名互動電視App Miso的執行長Somrat Niyogi認為,第二螢幕還是一個非常早期的市場,雖然目前有很多競爭者在裡面,但在未來一年就會看到整併趨勢,能帶給觀眾良好收視體驗的人,才能存活下來。

儘管這些App能提供更多有趣互動,但它們還是無法達到電視在客廳這個空間裡,所營造的沉浸式體驗,在未來電視不可能消失的情況下,各家業者都要用不同的方式證明,自己才是那個最適合陪伴電視的第二螢幕。



撰文/陳怡如

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創業圈 iMatchbox



  數位時代/2013-02-06




找到興趣同好交友更交心
透過獨特的興趣標籤功能,iMatchbox讓線上交友不再刻意,轉而從共同喜好出發,上線不到兩年,就吸引42千人使用。如果說每個人身旁都圍繞著代表自己的興趣關鍵字,那麼交友網站iMatchbox要做的,就是讓這些隱性關鍵字被所有人看到。

「喜歡古早味、喜歡當背包客、喜歡詩歌」,點開iMatchbox上的會員檔案,你看不到「180公分、男性、大學畢業」等制式條件,而是以興趣為線索,拼湊出一個人的完整面向,讓iMatchbox在清一色的交友網站中,顯得格外不同。

「我 們想讓交友不再刻意,而是貼近現實生活中的交友情境,因興趣而聚在一起,」iMatchbox創辦人林宇輝說。透過獨家功能「興趣標籤」,仿照 Twitter為訊息加上井字號的標籤方式,會員在個人塗鴉牆上發文時,也能加入興趣標籤,同時展現在個人介紹中。點入每個興趣分類,就能遇見其他同好, 自然開啟話題。

iMatchbox
業務總監洪偉洲回憶,一次和飯店攝影展合作舉辦實體見面會的經驗,更讓他們發現,以興趣作為交友基礎,男女之間的互動也比單純見面來得自然誠懇。

iMatchbox
上的興趣社群五花八門,數量已破千個,比起其他交友網站的興趣分類,寫下「看展覽、單眼相機、哈士奇」,就比喜歡「藝文活動、攝影、喜歡狗」讓一個人更加立體。以興趣為賣點,目前iMatchbox已吸引42千人使用,今年還要拚10萬會員。

上線不到兩年,iMatchbox看似取得不錯開始,但就在短短時間內,撇開網站歷經四次重大改版不說,林宇輝首先面臨的難關,是得先說服自己的父親。原來眼前這位不多話的七年級生,是廣達集團董事長林百里的小兒子。


 


說服老爸拚創業
總是保持低調的林宇輝,就連另一位共同創辦人曾國哲,當初也是認識他兩年後,才知道他的身分。

在就業路上,林宇輝一直扮演順從角色。從國外求學回台灣後,念經濟出身的他,在父親安排下進入花旗銀行擔任儲備幹部,兩年後到了廣達,在廣達待了三年,卻越來越想離開。

「在廣達我無法歷練,也沒有發揮空間,」林宇輝誠實地說。廣達組織龐大又歷史悠久,每項決策關係重大,他雖有很多想法但都不能實現,「一個決定可能關係到100億,這決定我不能也不敢去做。」加上他缺乏經驗,每當資深前輩提出不同意見時,林宇輝根本無法堅持。

林宇輝知道,最快獲得歷練的方式,就是離開廣達。但他清楚父親一定不會同意,因此他先以報考台大EMBA的理由,先向爸爸辭職,也才讓重視教育的林百里一口答應。在辭職後的半年間,林宇輝到處尋找機會,跟許多創業朋友聊過不同想法,「但我爸都以為我在家裡乖乖讀書。」

最後決定切入線上交友,是林宇輝從生活中發現的機會。他觀察身邊有很多條件不錯的男、女生朋友都是單身,代表交友市場一定還有未被滿足的空缺。於是林宇輝找來曾在花旗一同擔任儲備幹部的好戰友洪偉洲、曾國哲,三人拿了1700萬元,就此踏上創業之路。


 


直到2010年底公司已登記成立,林宇輝才決定向父親攤牌。說出實情的那一刻,林百里著實不高興,一連用了「你沒經驗」、「這沒市場」、「也沒計畫」等理由否決,最後連「一定失敗」也脫口而出。

但林宇輝只告訴父親:「你不讓我失敗怎麼會成功?難道一輩子在廣達裡受保護嗎?」這時林百里雖然生氣,卻也反駁不了他的話。這一次,林宇輝終於有機會選擇自己要走的路,只是沒料到前面等著他的,是條崎嶇的創業路。

建立互動三部曲
開始的iMatchbox,是以線上快速約會為賣點,當時在三人心中的完美藍圖是,假設能吸引數千數萬的網友,使用者就能自由配對聊天,每個人都能遇見符 合條件的對象。只是沒有技術背景的三人,一開始將網站外包,「這是我們做的第一個決定,也是第一個錯誤的決定。」無法掌握核心技術的結果,就是不停地解 bug,最後網站上線不到一個星期,林宇輝就決定下線。

後來因緣際會認識遊戲橘子前資訊長柯力文,力邀加入團隊,才讓iMatchbox有了紮實的技術基礎。這次網站從底層架構到前端介面,全都重新來過,才做出符合完美藍圖的樣子。

只是第二次他們卻敗在不懂交友互動,不僅會員只有10多位,根本無法自由配對聊天,加上話題差異不大,只能圍繞者「你住哪裡?」、「你做什麼?」等制式問題打轉,久了網友自然失去興趣。


 


一說到當初失敗的原因,林宇輝隨便就能舉出十個、八個,「現在回頭看,當時創業的那個我,真是蠢到爆炸,」他笑著說:「如果今天立場對調,兩年前的我來找我提企劃,我會說:Oh My God!」現在林宇輝終於可以理解父親當時的心情。

第三次重新出發,大夥以為問題是出在沒有話題上,因此拚命設計互動機制,雖然一度創下200次配對聊天的紀錄,但林宇輝發現,快速聊天不容易留下印象,後續互動常常無疾而終。

最後他才摸索出線上交友的成功三部曲:首先是初步認識,接著是深度認識,最後才是實體見面,當時iMatchbox獨獨略過第二步。

為了讓大家深度認識,團隊提出很多點子,像是一起線上唱歌、看電影,甚至是一起看棒球比賽,點子不少,卻離交友越來越遠。最後林宇輝決定回到最簡單的出發點,「我們在現實生活中怎麼交朋友?就是靠共同興趣。」轉了四次彎,才想出了獨家的興趣標籤功能。

網站去年11月才上線最新版本,目前看來成效不錯。傳統交友網站女生較為被動,但在iMatchbox上,雖然男性會員占六成,但若看回文比例,女生卻占了六成,活躍度比男生更高,「我們想營造交朋友的自然氛圍,不是有人打招呼你就馬上搜尋對方檔案。」


 


企業認證防詐騙
為了杜絕詐騙,iMatchbox還強調會員 認證,嚴謹分為手機、信用卡、身分證、企業認證四個層級,認證層級越高,享受的功能越完善。最高層級的企業認證,和20多家知名企業合作,其中不乏廣達、 3M、富邦金控、長庚醫院、TOSHIBA等百大企業,確保會員身分的真實性。

洪偉洲透露,未來還會積極尋求異業合作,推動實體交流,強化會員的互動關係。

計今年第二季開始收月費的iMatchbox,兩年來全靠創業資金支撐。林宇輝的努力,其實父親都看在眼裡。兩年來,林百里從不過問林宇輝的事業,每次聚 餐還一直試探性地詢問:「你的網站還要做嗎?我這裡有個職位,你回來好不好?」但不管林百里提出什麼職位,都被林宇輝拒絕。

直到去年中林百里一改常態,主動問起網站近況,聽完還說:「還不錯,加油!」林宇輝的堅持總算被父親肯定。

本身就是羽球高手的林宇輝,以前在國外還曾打進全國大賽。

比起單人賽,他更愛打團體賽,尤其是最後決定勝敗的關鍵一局,他都打得特別好,因為只要贏球就能為全隊帶來榮耀,「我喜歡為別人而戰。」這種個性,讓他喜歡上因為自己而讓別人獲得更大價值的感覺。這次他決定化身網路月老,為陌生男女牽起姻緣線。


 


iMatchbox Profile
執行長:林宇輝出生:1981成立時間:2010大事記:20113月推出第一版網站,以線上快速約會為核心/201211月第四版網站上線,推出獨家的興趣標籤功能/20131月會員累積42千人



採訪.撰文/陳怡如 攝影/林衍億

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顛覆教育百年現場

  數位時代/2013-02-06 





http://times.hinet.net/magazine/article/321/15667/11348087?next=1







全球潮學習
不用出國、免繳學費,在家就能念國際頂尖大學。網路+多媒體+社群+頂尖名校+自主學習,打破教室圍牆、跨越國界限制,大規模網路開放課程正夯。全新學習型態,強化個人職場競爭力,全新獲利模式,帶來產業版圖大挪移。教育現場正進行一場大革命,不加入,就落伍!
 
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歲的陳怡君就讀研究所二年級,不必花大把鈔票出國留學,在家就能上到麻省理工學院(MIT)教授的「電子電路學」,透過HTML5模擬電子元件,直接在網 路上做實驗;40歲的知名部落客李怡志,在網路上修習密西根大學的「社群網路分析」,他每天利用通勤時間看英文論文,跟全球6萬名網友一起考試、討論作業,辛苦了8周,終於拿到結業證書,讓他直呼:「上班族不用回學校,也能免費學到產業最新知識!」

讓這一切發生的關鍵字,就是MOOCMassive Open Online Courses,大規模網路開放課程)。透過網路打破時間、空間限制,更讓修課人數沒有上限。簡單來說,任何人只要擁有一台電腦,能夠連得上網,就能夠免費享受到國際頂尖大學的課程。

過去只有社會金字塔頂端的學生,能夠踏入知識殿堂;現在有了MOOC,每一個人都有機會接受高等教育,而教授也會透過隨堂小考、回家作業、互動實驗、期中期末考、離線學習小組等設計,提供超越教室的求學經驗。


 


「五年後,我們將在網路上免費取得世界上最棒的課程,而且是比任何一所大學都還要更好!」早在2010年,微軟創辦人比爾蓋茲(Bill Gates)曾經如此預言,當年他透過旗下的基金會,投資150萬美元給可汗學院(Khan Academy),去年底又在MOOC領域投資300萬美元,期盼能夠幫助更多有需要的學生。

《紐約時報》形容2012MOOC之年,它就像是一場「校園海嘯」(Campus Tsunami),正衝擊著高等教育的百年現場,「網路如何顛覆傳統媒體產業,同樣的狀況也將發生在大學身上。」這波海嘯的震央,就發生在美國西岸的矽谷創業搖籃。

一年前,一名史丹佛大學華裔教授吳恩達(Andrew Ng),把自己的「機器學習」(Machine Learning)課程免費放到網路上,沒想到居然吸引全球10萬名學生報名,以前他的教室每年只能容納400人,「意思就是,我得連續上250年的課, 才會有這麼多的學生,」吳恩達在接受《數位時代》專訪時笑著說道。

趨勢一:頂尖大學免費念
吸引學生蜂擁而至的關鍵,就在於免費的名校課程。史丹佛大學教授的達芙妮.柯蕾(Daphne Koller)在TED演講時提到,美國名校學費快速攀升,從1985年至今成長559%,成長幅度居然比醫療費用高出兩倍,使得多數人失去接觸高等教育的機會。


 


《世界是平的》作者佛理曼(Thomas Friedman)曾說:「當迫切的需求變成可能,將會帶來重大的突破。」達芙妮非常認同這句名言,她和吳恩達在去年成立Coursera網路平台,企圖 解決高等教育資源不均的問題,透過提供免費的頂尖大學教育課程,在短短一年之內,就吸引全球超過240萬名學生註冊。

目前全球MOOC 要分為三大平台:包括CourseraedXUdacity。其中Coursera與布朗大學(Brown University)、哥倫比亞大學(Columbia University)、普林斯頓大學(Princeton University)等常春藤名校,以及美國史丹佛大學、密西根大學(University of Michigan)、柏克利音樂學院(Berklee College of Music)等33所知名大學合作。

另外,美國東岸的麻省 理工學院(MIT)也不甘示弱,與哈佛大學(Harvard University)合資成立edX陣營。就連Google X實驗室創始人巴斯蒂安.特倫(Sebastian Thrun)也親自開設「人工智慧概論」,光是這門課就吸引16萬名學生,於是他在去年辭去名校教職,成立Udacity網路平台。

其實早在1999年,美國麻省理工學院就於教育科技會議上提出知識分享計畫的開放式課程(OpenCourseWareOCW)構想,2002年正式發布50門課,目前課程總數超過2000門。但為什麼現在MOOC才發揚光大?

台北科技大學智慧財產研究所長陳春山分析,以前線上教育像是在做公益,但是從2012年開始,因為技術成熟、企業投入資源增加,而且看到商業模式逐漸成形,像是CourseraUdacity都開始提供申請證書、就業配對等付費服務,企圖從學校、學生和企業三方來獲利,「一定要有商業模式,這種MOOC才能夠永續經營。」


 


趨勢二:媒體跨界做教育
除了學校跨出創新的腳步,過去大量創 造內容的媒體,當面臨利潤下滑的挑戰時,也開始把腦筋動到這波學習熱潮上。Discovery頻道推出自家的電子教科書品牌Techbook,發揮用鏡頭 說故事的能力,以電影手法拍攝教學短片,並且搭配虛擬實驗室、互動遊戲和練習題,讓Techbook從文字為主的教科書中脫穎而出。

「在美國三位學生當中,就有一位使用過這套教材,」Discovery Education執行長比爾.谷德威(Bill Goodwyn)強調,目前在美國有超過100萬名老師,以及3500名學生使用Techbook,成功從媒體跨足電子書市場。

《金融時報》(Financial Times)也把觸角伸到大學商管學院。只要學校願意簽訂109英鎊的年約,就提供開放新聞平台、精選新聞簡報、MBA Newslines等教育服務。針對一般網路會員,《金融時報》則推出「10分鐘理解財報」、「測測你的財經IQ」等微影片,方便使用者在手機或平板電腦 上,用零碎的時間吸收財經資訊。

至於NBC則是把新聞內容改編成為教材,推出NBC Learn教育服務,涵蓋科學、金融、行銷、經濟、歷史等各種領域,目前在美國有超過5千所學術單位使用。

打開NBC Learn網頁,就能找到「從數字看選舉」課程,以新聞媒體獨有的圖表呈現方式,教導學生如何分析總統大選的數字,進一步了解背後的社會和文化意涵。


 


目前在台灣,包括台大、清大、交大、台北科技大學等學校,也都有意跨入此領域。其中,交通大學於2008年初開始集結全台28所公私立大學,成立「台灣開 放式課程聯盟」(TOCWC),目前共有十大類別、超過1000堂的課程,只不過在互動機制的設計上,還是偏向傳統的影音教材單向互動形式。

衝擊一:教育社群化
不論是挾帶著高等教育資源的MOOC,或是從新媒體發起的學習浪潮,正一波一波地衝擊著老師和學生,激盪出更有創意的學習方式。

Coursera
巧妙地運用社群的力量,為每一堂課架設討論區,他們發現通常學生提出的問題,平均會在22分鐘之內,被世界某個角落的同學解開。Coursera更大膽開 創「同學互評」(Peer Assessments)機制,系統會以隨機的方式,分配每位學生為五份作業評分,為老師解決批改大量作業的問題。

另外,像是《金融時報》提供的MBA Newslines學習工具,可以讓老師和學生在《金融時報》網路版新聞旁邊,加上自己的註解和評論,並且開放給其他人討論與回應。他們導入社交評選機制,讓學生可以為教授的註解評分,教授的得分越高,在網站上的名聲也越高,如此一來,不僅能鼓勵教授踴躍發表意見,更把世界各地的教授,通通都變成為新聞加值的編輯。



 


採訪.撰文/趙荻瑗

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更多精彩內容請見20132月號《數位時代》2013全球潮學習」)











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換軌5大策略,打造不敗企業!



  經理人月刊/2013-02-06




一次讀懂傑佛瑞摩爾全經典
大環境驟變,企業不進則退。無論你是領導人,或是組織成員,公司的處境都影響你的未來,在企業加速的當頭,任何人都不能安然端坐。當產業發展榮景之時,企業必須懂得乘勢而起;但企業必須時刻培養高洞察力,在衰退之前發展新事業,掌握下一個榮景。

如果你是學資訊、科技、網路或創新管理的人,你一定聽過他的名字;如果你在科技或資訊相關產業工作,你會學過他的理論;如果你對「鴻溝」「龍捲風暴」等字眼有印象,你是受到他的薰陶,他是「高科技行銷之父」傑佛瑞摩爾(Geoffrey A. Moore)。

美國《商業周刊》(Businessweek)稱他為「矽谷主流策略大師」;1990年代矽谷最具影響力的IT雜誌──《上風》(Upside)月刊,將他 選入「數位革命精英領袖100強」(Elite 100 leading the digital revolution),這是當時科技業最重要的IT年度人物排行榜,比爾蓋茲(Bill Gates)也曾榜上有名。

摩爾的成名作 《跨越鴻溝》(Crossingthe Chasm),首創「鴻溝」概念,提出完整的市場發展階段模型;原本名不見經傳的他,處女作狂銷70萬本,轟動一時,成了矽谷人人稱道的「鴻溝創始者」 Chasm Guy);這本書被《富比世》(Forbes)雜誌評選為「20本最具影響力的商業書籍」之一,與吉姆柯林斯(Jim C. Collins)的《基業長青》以及史蒂芬柯維(Stephen Covey)的《與成功有約》(The 7 Habits of Highly Effective People)等書並列。4年後再推出《龍捲風暴》(Inside the Tornado),被翻譯成7種不同的語言,奠定摩爾在科技相關領域的巨擘地位。


 


包括微軟、IBM、甲骨文、惠普、雅虎和思科等數以百計的頂尖高科技公司,都仰賴摩爾的幫忙。豐富實務經驗,讓他的模型既合乎趨勢,又能有效落實。創新大 師克雷頓克里斯汀生(Clayton M. Christensen)這樣評論摩爾:「他對創新管理的理解,無人能出其右。」摩爾的著作是各大名校商學院的必讀書籍。

2011
年,有鑑於世界情勢驟變,摩爾再推出《換軌策略》(Escape Velocity),以「新五力分析」工具,幫助企業一面維持當前事業,一面轉移重心,發展下個世代的新事業,打造如iPodiPhoneiPad般的連番革命。

4
階段、5工具,組織與個人的航行指南
綜觀摩爾所有著作,他的重要概念可分為兩部分,第一部分是他修改了「技術採用生命周期」(technology adoption life cycle),提出市場成長4階段的完整模型。

當全新的事物出現,多數人都需要時間去學習和接受,技術採用生命周期把大家依照接受順序,分為創新者(innovators)、早期採用者(early adapters)、早期大眾(early majority)、晚期大眾(late majority)和落伍者(laggards5類。但半個世紀之後,摩爾發現,這個周期無法有效解釋實際的狀況,便提出新的「鴻溝」觀念,彌補過去模型的不足,一手塑造市場發展的完整架構。

摩爾把5類的採用者重新命名為技術狂熱者(technology enthusiasts)、高瞻遠矚者(visionaries)、實用主義者(pragmatists)、保守派(conservatives)和吹毛 求疵者(skeptics)。技術狂熱者和高瞻遠矚者形成「早期市場」,實用主義者和保守派形成「主流市場」,吹毛求疵者是「晚期市場」。由於高瞻遠矚者 和實用主義者的個性差很多,這兩種人中間出現一道深溝,整個模型分成「鴻溝」「保齡球道」「龍捲風暴」和「康莊大道」4個重要階段。企業從新興到成熟,必 須因應不同階段的特性,採取不同的策略,才能在市場中生存、茁壯。這就是摩爾提出的第一個經典概念。


 


隨時間拉長,採用的累計人數會呈現S型曲線(如第1頁大圖虛線所示),當大家都採用後,新事物不再新鮮,開始衰退。這個世紀以來,細數柯達 Kodak)、康柏電腦(Compaq)、捷威(Gateway)、通用汽車(General Motors)、福特(Ford)、克萊斯勒(Chrysler)、西北航空(Northwest Airlines)、《新聞周刊》(Newsweek)、百視達(Blockbuster)、摩托羅拉(Motorola)和諾基亞(Nokia)的際 遇,無論是叱吒風雲的企業和佇立百年的長青巨人,都以跌破眼鏡的低價脫手,或宣告破產。衰退之快,令人膽戰心驚。

因此,摩爾提出第二個經典概念,以5種分析工具,幫助企業在成熟期進行「版圖轉移」,避免走向風燭殘年,重新成為活力四射的少年。

5
項工具分別是品類力(category power)、公司力(company power)、市場力(market power)、產品或服務力(offer power)以及執行力(execution power)。首先檢視你是否處於有發展性的產業(成長品類,如社群媒體);再選擇你的公司層級(一級公司,如Facebook);接著瞄準要服務的市場 (市場區隔,如進入中國市場),再探討產品或服務本身的競爭力(差異化的產品,如擁有最穩定的系統),最後是組織執行的成效。

也許你的產業和公司方向都正確,但市場選擇錯誤,便可循此改進或發揮。摩爾提醒,5種力量如同一組向量,當方位一致,就能產生綜效的魔法,向上衝刺。

包括賽貝斯(Sybase)、奧多比(Adobe)和思科(Cisco)等企業,都曾透過摩爾的「新五力分析」協助,讓他們推出搖撼市場的產品,成為市場領袖。


 


從個人到組織不改變就衰退
台灣這一塊科技島,歷經30年的高科技產業演進,連同網路、資訊、電子和數位相關產業的發達,從代工走向品牌,下一步是什麼?摩爾的產業發展邏輯,清楚記載了從過去到未來的發展事件簿,是台灣企業借鏡的必備模型。

摩爾的論述以高科技業出發,是否適用其他產業,常為人詬病。其實,科技匯流是大勢所趨,愈來愈多的產業正被吸入與高科技業相同的成長模式,如電信、零售商 務、媒體、音樂、金融服務、新聞和娛樂。「平衡計分卡」創始者羅伯柯普朗(Robert S. Kaplan)認為,摩爾理論的適用範圍,「從成長快速的高科技產業,到已經成熟、成長緩慢的傳統產業,無所不包。」在不遠的將來,不只有智慧型手機,還 有智慧型汽車、建築與家庭,科技已經成為生活中的一部分,如果想抵擋衰退命運,就必須著手分析、脫離現狀。

1980
年代初期,英特爾 Intel)的記憶體晶片事業,面臨來自日本的激烈競爭,獲利大跌,內部問題叢生。在這個非常時期,創辦人安迪葛洛夫(Andrew S. Grove)決定放棄記憶體事業,全力發展微處理器。他不怕把所有雞蛋放進同一個籃子裡,義無反顧投入新版圖,如今,英特爾是微處理器的代名詞。正如摩爾 所強調,組織中每個人都要勇於改變,把企業推向新的引爆極限,才能彈射出驚人的能量。

思科執行長約翰錢伯斯(John Chambers)曾說:「市場轉型不等人。」市場各階段不斷改變,在階段走到盡頭前,就該鋪設新路,讓環境的變動根本追不上你。你要做的,是開始了解每 個階段該做的事,並在正確的時機協助孕育下一代,以延續組織的生存,以及個人職涯的生生不息。



 


整理撰文/張凱茹 編輯/張良姿
本文取材自《經理人月刊》20132月號
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一對一午餐



  經理人月刊/2013-02-06




透過一對一的午餐,營造一種輕鬆的氣氛,深度了解每一個主管的個性與近況,進而建立默契與共識。這種非正式的會議,比在辦公室中正式的會議,更適合討論,也更能蒐集大家內心的想法,以補正式會議的不足。

我每個禮拜,總有兩、三天中午,會隨意找一位核心團隊成員一起吃午餐,這是我非常重要的管理手段。我的祕書只要近中午,就會問我,要找誰一起吃飯,我就會在下一階層團隊名單中,隨機挑一位,如果對方沒空,就再找另一位,直到找到人共進午餐為止。

透過一對一的午餐,我可以閒聊工作的狀況,也可以知道對方的家庭狀況,當然也常就目前正在進行的工作進行深入的檢討,一頓午餐吃下來,可以聊許多事,也可具體的討論,工作效果十分宏大。

我曾經一餐飯吃下來,把當年的業績目標上調了30%。那是在某年的8月份,那位主管當年度的業績甚佳,午餐的過程,我發覺這位主管躊躇滿志,對當年的業績信 心十足,因為她已即將完成全年目標,我建議她,應可挑戰更高的目標。她問我有獎勵嗎?我說當然有,我就訂了一個超越目標的獎勵辦法,並立即將目標提升了30%,而當年度她也真的達成,公司成果豐碩,主管也得到了令人羨慕的挑戰獎金。

我也曾經在一餐飯中,發現一個主管的異常,因為用餐時她 神不守舍,我追問她發生了什麼事,沒想到她眼睛就紅了,因為父母親都生病了,家中無人照顧,她現在正為家事苦惱,也害怕影響了公事,我告訴她,以家為重, 先處理家事,公事我會盡量擔待,她才稍微釋懷,經過了大約一年,家事處理妥當,她也才能正常上班,她變成我最放心的主管。


 


還有許多複雜的專案,也都是在午餐的約見中討論完成。每當有重要事件時,這一段時間,我會連續約同一個主管午餐,一方面控管進度,一方面討論具體的做法,最高的頻率,曾經一周兩次,連續數個月,一直到整個專案明朗化,我才會換人。

因為午餐都在公司附近,也常在同一家餐廳遇見其他同事,通常我會連這些同事的餐費一起買單,因此同事會開玩笑,想吃免費的午餐,只要去我常去的餐廳即可,我並不以為意,些許的花費能讓同事高興,我樂意為之。

我平常只和下一階層直接向我報告的主管溝通,透過一對一的午餐,我有機會營造一種輕鬆的氣氛,也有機會深度了解每一個主管的個性,並掌控他們的近況,進而建立默契與共識。

我還會同時把幾位相關的主管邀來一起午餐,共同針對某一個問題進行討論,或者把我正在思考的一些想法,交換意見,以了解民意的走向。這種非正式的會議,比在辦公室中正式的會議,更適合討論,也更能蒐集大家內心的想法,以補正式會議的不足。

組織是僵硬而制式的,非正式組織其實更能掌握組織內的真相,而一對一的午餐是我刻意營造的非正式場域,是我重要的管理方法。



 


何飛鵬
城邦出版集團副董事長、商周出版發行人。曾任《卓越》雜誌、《保險行銷》雜誌總編輯,曾被金石堂書店選為1997年出版風雲人物。何飛鵬部落格:http://blog.pixnet.net/feipengho

(本文取材自《經理人月刊》20132月號)
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決策的品質



  經理人月刊/2013-02-06




領導人的品德,遠遠不止用他個人的「小利」來觀看,而是用整體的「大利」來衡量與決定。而整體利益的多寡,關鍵在於領導人決策品質的高低。

Dear Wennie,
你說品德是當領導人最重要的條件,但放眼政界領導人,不乏清廉有操守但領導得一團糟的例子。領導,應該有比這件事更重要的?
                                                    
                      ~Hanna

Dear Hanna,

台灣股市50餘年的發展歷程中,我們經常看到這樣的情節:兩派人馬爭奪公司經營權,無論是大房二房、表親叔姪,或是市場派狙擊公司派,保住現在的位置,永遠比未來的遠景重要。當一方忙著收購股權,另一方便急著將對方覬覦的資產處理乾淨;當一方急著將股東會開在人煙罕至的鄉間,另一方便動用法律讓會議失效。 結論總是公司體質大傷,股票下市或結束營運。

許多時候,國家就像一個企業。當我們年年選舉、每次選舉都是政權保衛戰,多少資源,會流進確保勝選的利益交換?多少視野,會放在十年後我們共同的未來?

領導人的品德,並不僅在於他是否謹守法令、不收取不當利益,更重要的是,領導人必須將組織(或整個社會)更大的利益,放在個人(或個人所屬次於組織的小團 體)利益之前。管理大師彼得杜拉克(PeterDrucker)說的:「要把『什麼事情是對的』放在心上,而非『誰是對的』」。舉例而言,抓緊時間落實 國家發展政策,就遠比協助特定候選人勝選,或在口水戰中辯論不休,來得重要太多。


 


換言之,領導人的品德,遠遠不止用他個人的「小利」來觀看,而是用整體的「大利」來衡量與決定。而整體利益的多寡,取決於領導人決策品質的高低。

決策品質,領導學之父華倫班尼斯(Warren Bennis)在《做對決斷!》一書中用「Judgement Calls(中譯本為:決斷)」來描述這件事情的重要性:「首先,決斷是領導的核心,好決斷是好領導的精髓。」

不僅如此,「好決斷,不是領導人做多少次、比例多高的對的決斷,最要緊是多少重要的事,他們做了對的決斷。」班尼斯分析。

《做對決斷!》書中指出:大部分最重要的決策,發生在三大範疇當中:對人、對策略,以及遭逢危機所做的決斷。領導人如何走過決斷的程序?很大程度取決於領導人士是「什麼樣的人」,「贏家領導人可以持續不斷做出最好的決斷,因為他們有清楚的心理架構在引導他們的想法,他們思考這世界正如何運作,他們希望事情如何 演變。他們具備關鍵的人格特質與勇氣,嚴以律己,有膽識做出正確決斷,並堅持到底。」

啓動好的決斷,領導人很重要,而領導人「自己」,就開始一點也不重要了。    
                               
                            Wennie






林文玲
《經理人月刊》《數位時代》總編輯長。因為擔任財經記者啟發對組織行為的高度興趣。先後曾任電腦家庭出版集團總經理、遠見雜誌群總經理。

(本文取材自《經理人月刊》20132月號)
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改變命運的整理魔法



經理人月刊/2013-02-06



永遠以「自己」和「現在」為主角,捨去用不到的雜物
如果說取捨是整理的第一步,那哪些東西該留?哪些又該捨?你的判斷基準會是什麼?很多人可能會說,「不能用的垃圾當然就直接丟啦!」所以壞掉的食物、過期的發票、破洞的衣服、無用的傳單,通通都可以輕易掃進垃圾桶裡。

但對於一些「還可以用,卻用不到」的東西,你會怎麼處理?免費拿到的購物袋、超商提供的免洗筷、路邊發送的原子筆、蛋糕附贈的保冷劑……面對這些東西,很多人會覺得「或許某天用得上,丟了實在可惜」而收起來,於是不知不覺中日積月累,生活空間中塞滿了這些「堪用的雜物」。

事實上,這些東西也應該全部捨棄。

以「會不會用到」做取捨,而不是「堪不堪用」
「把還能用的東西丟掉,不是很可惜嗎?說不定哪一天還會需要啊!」很多人可能都會這樣反問,但日本知名雜物整理諮商師山下英子,在大賣超過130萬本的《斷捨離》一書中表示,物品不用就沒有意義,許多在家中存放了好幾個月,甚至好幾年的物品,其實只不過因為不是生鮮食材才沒有爛掉,即便沒有壞,但就機能面來說早就腐敗了,本質上根本與「可回收垃圾」幾乎無異。

因此山下在《斷捨離行法》中明白指出,判斷一件物品該不該丟,基準非常簡單,那就是「不著眼於『堪用』或『不堪用』,而是『會用到』與『不會用到』」。


 


以此出發,任何事物都可以單純區分為以下兩種:

該留下的東西:以後還會用到,對現在的自己而言是「需要、適合而且愉快的東西」。

這些東西可能每天都會用到(例如喜愛的衣服)、或到了某個季節才會用到(例如戶外用品、聖誕樹等),不管是哪一種,自己都明確知道何時會拿出來使用;或是每次看到就會覺得幸福愉快的東西,例如特別珍愛的收藏、寫滿祝福的親筆賀卡等,以上都屬於會用到的東西。

該捨棄的東西:以後不會用到,對現在的自己而言是「不需要、不適合且不愉快的東西」。

不管是壞掉而無法修復的東西、已經完全耗損而無法使用的物品;或是雖然功能沒壞,但卻完全不會與不想用到的雜物(收在櫃中早已遺忘、或明知擺在那裡,卻視若無睹),這些用不到的東西對一個人的價值來說其實與垃圾無異,留下來也只是占空間而已,應該儘早捨棄。

以當下需求為取捨原點,而不是物品狀態山下進一步解釋,上述對於物品分類的敘述,包含了兩個關於取捨時最重要的思考關鍵字:「自己」與「現在」,前者指出了評估物品存在意義時的「關係軸」,後者代表了物品對個人價值所在的「時間軸」。


 


所謂自己,是指必須將判別物品捨棄與否的焦點,從物品狀態轉移到自己身上,進而有意識地篩選出哪些東西應該留在身邊,而不是只因為「這個物品還能用」而留著。

而現在,則是必須從「現在需不需要」來決定這件物品對自己的價值,而不要執著於「過去」(當初買這個東西花了好多錢!),或希冀於「未來」(這件衣服我若減肥5公斤就能穿了)。「捨,其實就是學會面對自我,」山下在《俯瞰力》一書中表示,任何進入我們生活之中的物品,當初一定都不會是廢物,然而隨著時間過去,或是需求改變,也可能是環境不同,有些東西必定會變得不再那麼合用。

取捨,就是釐清自己與物品之間當下的關係,進而察覺哪些東西才符合自己目前的需求。

如此,才能讓自己生活在每一樣東西都是精挑細選、且令人心情舒爽的環境中;反之,若將不屑一顧、置之不用,形同垃圾的東西,糊里糊塗地放置在生活空間中,等同讓自己活在垃圾場裡,只會徒然損耗自己的精神與能量,不只容易心情惡劣,更阻礙真正適合自己的新東西流入。



 


整理撰文/謝明彧 編輯/陳清稱,


本文取材自《經理人月刊》20132月號
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鍛鍊眼神4要訣,讓人樂於與你交談



  經理人月刊/2013-02-06




「那家公司的業務說話時,眼神閃爍、飄移不定,像是在說謊的樣子,這次的提案內容要重新檢驗……」眼神經常是判定一個人說話是否誠實的關鍵,就算對方辯才無礙,說得頭頭是道,也很難掩蓋眼睛所傳達的真實訊息。

因此與人交談時,除了必須留意口語與肢體動作的表達外,在所有表情中,又以眼神最為重要,不僅能表達自己真實的想法,還能根據眼神檢驗對方所說的話是否可靠。《不說話的技術》作者麻生顯太郎強調,眼睛的表達能力一點也不輸給嘴巴,只要靈活運用以下4個要訣,就可以在說話之餘,透過眼睛表達想法,甚至博得好感:

1.
張大眼睛、加大音量,強化溝通效果:說話的同時張大眼睛,可以有效傳達「咦?」「真讓人驚訝!」「怎麼樣?」「我想聽!」「這裡很重要!」等訊息。

比如說,與客戶進行簡報時,說到「社群網站使用者愈多,愈加突顯人與人面對面溝通的重要性」這句話的時候,可以在提到「面對面溝通」時,加大音量、張大眼睛,讓聽眾就像是看見平面資料上的粗體字一樣,對這部分特別有印象。

2.
將視線往上移,表達懷疑:當對方滔滔不絕地說個不停,你又無法當面說出「等等,這是怎麼一回事?」時,不妨將視線稍稍往上移,讓對方察覺你的懷疑。由於將視線往上移,將會造成比搖頭稍弱的否定感,感覺就像在告訴對方「雖然我有點懷疑,但我會聽你說完」,透過這個舉動,將可讓對方主動察覺你的感受,停止滔滔雄辯,並進一步澄清你的疑慮。


 


3.調整眼神交會的節奏與位置,改變自我形象:與人交談時,眼神會無意識地與對方交會3秒、移開1秒,並不斷地重複。因此只要改變一下節奏,或視線停留的位置,就能改變自己在對方心中的印象。

比如說,與對方眼神交會時,多停留1秒,藉此表達「我對你說的話很感興趣」;或是將視線看向斜上方或斜下方,告訴對方「我正在試著回想你所說的話」或「我正在思考」;此外,若是想讓對方覺得你的腦筋很靈活,說話時可快速水平移動視線。

4.
避免目露兇光,用笑容吸引對方:要讓對方產生好感,最簡單的方法就是保持微笑,並避免眉頭深鎖、目露兇光,但很多人卻往往因為表情不自然,而導致對方退避三舍。想要改變這種窘境,可對著鏡子練習,想像當你面對期待已久的客戶時,你的表情、眼神是否會在對方心中留下不好的印象?只要多練習幾次,就能有明顯的改善,讓客戶更樂於與你交談。(取材自《不說話的技術》,天下文化出版。)



 


整理/陳清稱,本文取材自《經理人月刊》20132月號
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用「捨的整理術」,晉升人生勝利組



經理人月刊/2013-02-06






不論是辦公桌、居家空間、時間規畫,甚至是30年人生目標,所有的改善,其實都可以只是舉手之勞,那就是先取捨後整理,這套整理魔法不只讓工作與生活煥然一新,更能看見自己人生理想的模樣。

健康改善了,精神就會變好;效率增加了,事業就會走強;思緒清澈了,心情就會愉快;身心靈都提升了,運勢當然也就正向翻轉。而所有的改善,其實都可以只是舉手之勞,那就是「整理」。

根據台灣大學昆蟲系的研究指出,台灣地區住家,室內每公克灰塵中平均隱藏著2000~1萬隻塵蟎,引發氣喘、過敏性鼻炎、過敏性結膜炎、蕁麻疹與異位性皮膚炎等。其實只要把到處堆積的衣物、家飾、書本整理乾淨,就能一舉除去數以百萬計的過敏原。

根據日本調查統計,一般上班族每天在辦公室找東西的時間高達40分鐘,一年約等於浪費173小時在尋找上;如果回到家也是一樣,一年就等於花上兩周在找東西;60年下來,兩年就白白浪費了。只要把辦公桌與居家物品整理好,做到快速取用,你就比別人多兩年的人生可以發揮。

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年來台灣貧窮率從5.1%成長到7.7%,根據主計處2011年報告,老年族群更是陷入貧窮高風險族群,隨著台灣人口快速老化,如何讓自己晚年富足?有句 話說,「時間花在哪裡,成就就在哪裡」,日本多摩大學教授告訴你,他如何透過想像未來,訂立年度計畫,從公司小職員轉身成為大學教授,達成30年富足人 生。向上提升,就從重新整理你的時間規畫開始。


 


人的運勢,來自於對環境的整理
正如日本知名風水師李家幽竹在 《日經Associé20071月《高速整理術》專題中所說,「人的運勢,就來自於對環境的整理術」。她表示,萬物皆有壽命,新東西有著強大的旺氣, 但隨著時間流逝,旺氣逐漸散失,最終成為惡氣之物;所以放任自己在堆滿無用舊雜物的空間中生活,人生的運勢自然會變得低下。李家強調,想要幸運就要懂整 理,這正是召喚幸運的最基本動作。

「整理就能改變命運?怎麼可能這麼簡單?」會這樣問,或許是從小大到,爸媽總是要求我們把東西收好,但東西變整齊了,好像也沒變得比較幸運。

然而去年大賣百萬本的《怦然心動的人生整理魔法》作者近藤麻里惠,以自己十數年的整理探索經驗,明白指出「因為大家原本以為的整理都做錯了」,大家忙著把身邊的各種用品都收納整齊,以為這就是整理,但「收納根本不可能解決整理的問題。」

這項領悟,來自近藤某次苦惱地環視房間,明明雜誌收在雜誌架上、書本放在彩色箱內、各種小物都用不同尺寸的隔版或小盒定位,各種東西都收納好了,但房間還是不整齊。

在絕望中,她試著重新審視那些收納物品,才驚覺裡面其實幾乎都是不需要的東西,「換言之,我做的不是整理,只是物品的填裝作業,把不要的東西蓋上蓋子,裝作沒看見而已」。


 


整理不是收納整齊,而是學會捨棄
近藤表示,把東西收起來,乍 看會誤以為問題好像解決了,但當收納空間填滿,環境又會亂成一團,就必須想辦法再次進行收納……於是陷入「不斷整理但始終整理不好」的惡性循環中。這點, 正是許多人對「整理」兩個字的既定印象,也是從小到大一聽到爸媽說「趕快去收房間」就頭大的原因,因為那是永遠的徒勞無功,當然也無法改變自己的運勢。

「整理,首先要從丟東西開始,」近藤表示,沒有先進行取捨的整理,其實等於讓自己生活在倉庫中,只是不時把東西搬來搬去而已,還是徒留一堆晦氣的無用之物。

反之透過鑑別需要、剔除無用,一旦一口氣整理完,你便會戲劇性地看見,只留下必要物品的空間,居然可以變得這麼清爽,更重要的是,你將從這一刻起踏入「整理的終點」,不只生活環境再也不會變亂,更能看見自己人生理想的模樣。

這是因為透過捨棄的過程,你已經將所有不需要的東西趕出身邊;換句話說,只有對現在的自己來說,最必要、最適合,仍舊存有價值的物品,才會被留在這個空間中。

當一個人不會胡亂堆積物品,也會經常更換必要的物品,空間中自然不會散落任何雜物,根本不需要任何高明的收納技巧,就能維持環境的整潔。如此一來,整理不單簡單到只剩下「用完把東西歸位」而已,零雜物的清爽人生,正蓄勢待發接收更多好運。


 


從決定留下什麼,察覺人生的理想
這個從「收納」到「捨棄」的 整理思維轉變,正是目前日本最主流的「捨的整理術」。這個概念,是由以「斷捨離」一詞獲得日本2010年流行語大賞的《斷捨離》作者山下英子所帶動。「斷 捨離」分別代表「斷絕不需要的東西」「捨棄多餘的廢物」及「脫離對物品的執著」3件事,藉由不斷捨棄不符合現有需要的物品,找回清爽而真實的人生。

捨之所以重要,是因為要做好取捨,一個人必須先建立「丟棄的準則」;而這個準則該怎麼決定,完全來自「自己對人生的期望」。山下強調,整理時所要選擇的,其實不是「要丟掉的東西」,而是「要留下的東西」,「但判斷一件物品是否適合當下的我,這件事不了解自己的話根本做不到」。

擁有哪些東西,其實反映了一個人的價值觀。若看不清哪些東西才是自己需要或追求的,就會在不安與執著中,把東西乾脆都留在身邊以防萬一,於是不知不覺間讓自己在物質或精神上,都被雜物淹沒。而透過丟棄,正是提供自己一個自我診斷的機會。

山下表示,取捨物品時最重要的依據,就是「需要、適合又愉快」,近藤則用「觸摸時會不會有怦然心動的感覺」來形容,透過真心面對自己「擁有一件東西的理 由」,看見其中是否隱藏了愚蠢、糊塗或缺點。例如因為愛面子而買了完全不適合自己的衣服、貪戀一瞬間虛榮而買下的包包,如今這些東西都束之高閣,成為不需要、不適合又不愉快的物品了。唯有察覺這些物品背後所隱藏的情緒,才有機會建立正確的取捨之道;而領悟之後,就等於斷絕了某一項執著或不安,進而讓理想的自己逐漸浮現。


 


從整理物品出發,找回生活掌控權
一旦因此建立起「屬於自己的取捨標準」,不只是對於物品,對於人生中其他有形或無形的事物,也都能做出更果決的判斷。正如《大整理術》作者坂戶健司所說,要善盡整理之功,最先要做的,其實是整理思緒,了解自己對於生活中的每一項投入,到底是認真的想要,還是只是隨便想想,明辨兩者的差異,才能分辨專注在哪些事情上才能實現理想,哪 些又是沒有意義的人生虛耗。

然而要理解自己、確認目標,從來就不容易,因此坂戶建議,不妨從最具體明確的物品開始,在取捨之間一步一步了解自己,有了比較明確的想法,再擴及無形的資源,例如對資訊的吸收和對時間的安排。

一旦能夠持續進行這些整理工作,必定會對自己理想中未來的樣子日趨明確,進而找到正確的努力之道,減少不必要的冤枉路,早別人一步達到成功。



 


 


整理撰文/謝明彧 編輯/陳清稱,


本文取材自《經理人月刊》20132月號 


更多精彩文章請見本期經理人月刊「改變命運的整理魔法」











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【何飛鵬專欄】問問題與找答案

  經理人月刊/2012-11-01




面對麻煩問題,首先要把問題拆解成許多小問題,再尋找可能的關鍵解決點,並集中心力進行解決;接著改變假設、變換思考,調整原有的工作邏輯與策略。只有學會問問題,才能提升工作能力。

個實驗中的數位媒體部門,歷經兩年摸索後,在今年做明年預算時,被我要求虧損金額必須減半,主管完全不能接受這個指令,他告訴我,他想不出能讓虧損減半的方法。「如果你想不出能讓虧損減半的方法,那我會結束這個部門,因為這個單位是你一手創立,沒有人會經營,你如果沒辦法,我們就『認輸』了。」我把他逼到絕路,不得不面對問題。面對這個艱難的任務,他腦中一片空白。

我嘗試幫他問問題、尋找解答。什麼會影響盈虧?收入與支出。收入能增加、支 出能減少嗎?一定要。收入有那些項目?那一個項目最有可能增加?支出有那些項目?那一個項目最有可能減少?接著選出最有可能增加的收入項目,那就是未來的營運策略重點,然後再問:這個營運重點項目,客戶在那裡?為什麼要買單?願意用什麼價錢購買?有需求的客戶是多少?回答這些問題之後,產品已經清楚,市場 規模也逐漸明朗。

接著就要問怎麼做。銷售人員夠不夠?好不好?有沒有好的銷售主管?銷售人員的專業夠不夠?要怎麼訓練?要不要增加好 手?……問完收入面,開始檢視支出面。主要的支出包括那些?這個問題很容易回答:因為70%的支出都是人事。那人員能不能減少?當然要減少,因為增加收入 不可預期,但減少支出有決心必然可完成。


 


那誰要離職?我看這位主管露出難色,顯然每一個人都對他很重要。我建議他換個方向問問題。根據之前的營運設定,那些工作一定要存在?而完成這些工作的最小規模是多少人?那些工作可合併、或暫時忽略?我再建議他,用一個最小的規模,譬如20人(現有團隊約40人)為前提,問那一個是最重要的人,然後進行排序……我問完了許多問題後,我要他回去思考,過了兩天,他告訴我,他找到方向了。

這是一個典型的案例,當工作者面臨複雜而麻煩的情境時,如何透過問問題,然後尋求有效解決的方法,是每一個工作者必須學會的技能。愈麻煩的情境,一定隱藏著許多複雜的元素,要有效處理,拆解問題、轉換思考就是最有效的方法。

在前述案例中,我先把問題,拆解成許多小問題,然後尋找可能的關鍵解決點,並集中心力,針對此一問題進行解決。其次是變換思考,如果原有的工作邏輯及策略正確,事情早就解決了,因此處理複雜、麻煩的事,要先改變假設,變換思考,例如原來40人的團隊,改變成20人,就是假設前提變動,接著思考要變,策略要變,方法也要變。學會問問題是工作者能力提升的關鍵。



何飛鵬城邦出版集團副董事長、商周出版發行人。曾任《卓越》雜誌、《保險行銷》雜誌總編輯,曾被金石堂書店選為1997年出版風雲人物。

何飛鵬部落格:http://blog.pixnet.net/feipengho

(本文取材自《經理人月刊》201211月號)









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